EPC价值工程，是在EPC项目实施中应用价值工程理念，构建EPC项目价值工程利益共同体，实现社会、业主、总包、分包等多方共赢，从而助推企业高质量发展的一种创造性管理技术。在EPC模式日渐被各界接受的背景下，在施工企业系统构架和实施“十四五”时期高质量发展战略的关键时期，推行EPC价值工程，对于施工企业谋求高质量发展、实现行稳致远，具有重要意义。

我们理解，施工企业谋求高质量发展，需要从三个方面推动变革：

从内涵上来说，高质量发展，意味着企业发展的需求条件、要素条件，以及潜在增长速度和方式都要发生重大改变，不能单纯唯“大”、唯“快”而论，而是要更加优化发展方式，更加注重发展品质，追求质量更优、效益更好、效率更高的科学增长。

从路径上来说，高质量发展，意味着企业依靠外源融资、杠杆撬动的外延式发展之路不能长久持续，应坚持“结硬寨，打呆仗”，更加注重做强做优企业核心竞争优势，全面提高企业经营发展的系统能力。

从经营上来说，高质量发展，意味着增长动力、方式的一系列变革：减小依赖财务杠杆，转为能力杠杆；减小依赖资源驱动，转为管理驱动；减小依赖粗放增长，转为效率增长；减小依赖规模发展，转为品质发展；减小依赖增量竞争，转为存量竞争等。

“价值工程”的概念起源于美国，而“EPC价值工程”，是指以工程设计为主导，基于客户需求，以实现必备功能、提升建筑辅助功能为原则，通过设计、采购、建造、运营等线条之间，以及政府、业主、总包、分包等主体之间的深度融合，有组织地开展创造性活动，最大限度地降低全寿命周期费用以创造更大价值的一种管理技术。EPC管理的核心是价值工程分析，EPC项目的生命力也来自于价值创造。

EPC价值工程运用创造性的开放思维，充分发挥企业的技术能力优势，以更少的资源消耗，以技术经济分析多个解决问题的备选方案，通过方案比选，确定最优解决方案，实现项目相关方互利共赢。尤为重要的是，EPC价值工程，不仅注重总包商自身利益，更强调为业主方控制概算。总包商须站在产品本身的角度，以满足功能需求为基本出发点，充分发挥EPC价值工程“努力降低全寿命周期费用，实现产品价值最大化”的特点。

中建五局近年来积极推行EPC价值工程，为打通价值创造路径，主要从“全组织协同、全方位策划、全资源保障、全专业联动、全过程融合”五个方面发力，取得了一定成效，目前EPC项目占到新签合同额的30%左右，且呈持续上升态势。

▌1. 全组织协同

EPC项目价值创造的前提在于组织协同。中建五局近3年来坚持EPC价值工程理念，完善工程总承包组织管理体系，持续推动业务转型和管理升级。

（1）局层面，以体制改革和建章立制为抓手，做好顶层设计

局总部成立了工程总承包（EPC）管理中心，先后出台巜工程总承包管理“651行动”实施纲要》、《工程总承包项目管理指南》、EPC项目管理三个基本文件、六个业态的《项目作业指导书》等。

组建了局设计管理部，出台了《中建五局设计管理实施办法》和《设计管理手册》，“五库二平台”管理办法、四个业态的《设计技术指导书》，基本形成了一套EPC项目运作制度管理体系和管理标准。

建设局设计管理体系，引进全国工程勘察设计大师杨瑛及其核心团队组建设计总院。构建了总院、局院和专业院、公司院和设计中心三级管理架构，目前已形成超1500人的高端设计人才团队。形成了为社会、建设方、总包单位提供方案创造、初步设计、施工图设计、设计优化、设计咨询及设计管理的“一站式大设计”体系，为客户提供增值服务，着力打造五局综合竞争力。

（2）公司层面，以强化企业后台支撑为抓手，将工程总承包管理抓牢抓实

由EPC中心牵头组织公司各相关职能部门和公司设计院，通过大后台支撑重大EPC项目的策划、设计、控概、分概等工作。区域分公司根据需要设立“营销、策划、集采、计量、财务”五大中心，打破横向的部门边界和纵向的层级，负责区域内项目策划、资源招采、设计质量审查、概算分劈的数据支撑和服务等工作，支撑和服务EPC项目履约。

通过“塑强后台、宣传培训、单项示范、专项策划、设计服务”等一系列举措，聚焦“EP”支撑在建EPC项目。

（3）项目层面，以强化总包管理为抓手，推行“两层分离”的组织构架

根据“651行动”实施纲要，为培养更多EPC项目管理团队，五局明确要求，现阶段5亿元以上的公建类EPC项目，原则上要实施“两层分离”的管理模式。这种模式是建立在局全产业链布局已成型的基础上的，即：由局工程总承包单位负责“项目管理”，各专业公司与自营土建项目部作为主要专业分包，负责执行“管理项目”。

▌2. 全方位策划

EPC项目价值创造的重点在于项目策划。价值工程开展的最佳时机是策划阶段，只有将价值工程植入到项目策划中，提升项目品质，提高建造便利性、安全性，开展永临结合，优化各类资源的配置，才能在履约过程中掌握主动，从源头上确保项目整体目标落地践行。

在策划管理体系上，强化企业后台支撑。在区域公司设置策划中心，集中专业能力强、经验丰富、业绩突出的优秀专家，提高项目策划的及时性、精准度、可执行性，加强技术应用和管理复制，促进专业线条管理融合，更好地服务项目。

在项目策划模式上，推行“1+4+N”项目策划模式。“1”是由公司职能部门EPC管理中心或设计管理部牵头，通过“定目标、定思路、定资源”制定项目策划书，达到“做正确的事”的目的。“4”是由策划中心牵头总包项目部参与，编制设计、商务、建造、资金四大实施计划书，达到“正确地做事”的目的。“N”是其他专项实施计划书，由总包项目部负责编制。

▌3. 全资源保障

EPC项目价值创造的保障在于资源配置。EPC价值工程是一种有组织地集成集体智慧的创造性活动，主要聚焦于产品功能分析，通过线条间思维碰撞和深度融合，以提高项目本身的价值。为此:

在人才资源上，为适应EPC项目专业间及业务线条间重叠性加大、管理人员的知识半径需求大为增加的实际，加快复合型人才的培养，局制定了“5313”三年滚动培训计划，快速培养了5000人规模的EPC管理团队，通过开展每年一个主题的技能比武、EPC推进会、企业项目双示范活动等多种形式，实现“训战结合、循环赋能”，打造EPC管理人才库。

在设计资源上，为更好地开展设计管理工作，局联动二级公司共同开发了“五库两平台”，即五个设计管理资源库（“战略合作设计院及设计咨询单位库”“设计专家库”“大型设备数据库”“限额设计快速报量指标库”“知识库”）与两个工作平台（“标准化快速设计平台”“项目设计工作计划5436管理平台”）。

▌4. 全专业联动

EPC价值创造的关键在于专业联动。没有优质的专业分包及各专业间的配合联动，价值工程的开展就会失去根基。作为总包，要站在项目整体利益的角度优化概算分劈，给专业分配合理的概算空间，来提升项目总体品质。作为专业分包和设备分供方，其承担的工程范围本身也是一个专业EPC项目，也需要通过开展专业价值工程创造，获取合理利润。

五局致力于全产业链布局与全专业协同，一是打造了“投资、研发、设计、建造、运营”“五位一体”全产业链优势。投资板块坚持用小资金撬动大项目，大力推行EPC模式。工程创新研究院坚持实用性、前沿性研究，持续推动“绿色建造、快速建造、智慧建造、工业建造”,促进产业链上下游互融互通，提升工程整体价值空间。城市运营管理公司立足城市发展需求，共享运营经验，通过末端把控，将运营需求往前延伸至项目设计阶段，形成产业链上下游集聚效应。二是形成了“2+2+N”全专业协同。五局积极鼓励总包带动专业公司发展，推动企业“从土建施工、到施工总承包、到工程总承包、再到多业务协同作战”的管理升级。目前五局已形成投资公司、信和地产2大投资平台，房建、基础设施2大板块多家总包类单位，机电、钢构、装饰、幕墙、园林、市政环保、建筑工业化、盾构、检验试验等N个专业公司，全专业协同优势日益凸显。

▌5. 全过程融合

EPC项目价值创造的根本路径在于融合。推行EPC，就要改变传统建造模式下设计、采购、建造、运维各阶段彼此割裂的现状，通过“三预前置”“三部会审”等方法实现全过程融合，为项目提供增值服务。

“三预前置”正向主导设计。通过“预设计”，实现EPC功能融合。设计院开展设计工作前，总包设计管理团队应在充分识别建设方对建筑产品的功能、投资、工期、品质的需求，总包方在造价、成本、安全、建造便利性需求，运营方使用便利、安全和低成本运营的需求，以及终端用户的体验需求的基础上，通过综合分析、方案创造、科学论证、细化整理，编制《设计技术指导书》下达给设计院开展设计。而且，需求识别时不仅要呼应显性需求，更要善于识别出各方的隐性需求，做到隐性需求显性化、显性需求图纸化，确保每一处设计都做到相关方心坎上。通过“预建造”，实现安全快速建造，将建造阶段的安全性、可建造性、创优做法，充分融入设计图纸中，推动设计院关注施工需求开展设计工作。通过“预造价”，确保项目不超概，将招采前置到设计阶段，提前对项目收入和成本进行测算，提高项目“以设计控概”的意识及能力。

“三部会审”确保设计质量。设计分批出图过程中，项目部设计、技术、商务三个部门管理人员共同参与进行设计评审。设计管理部门主要审查图纸的设计品质，技术管理部门主要审查图纸的施工便利性，商务管理部门主要审查图纸的概算控制，共同实现项目价值工程落地。

总之，EPC价值工程是一项系统工程，需要政府、业主、总包方以大视野谋划大格局，保持开放、融合的心态，打开项目管理的边界，形成基于顾客价值创造和跨领域价值网的高效合作组织形态，共同构建融合共生的社会、业主、总包、分包EPC价值工程利益共同体，从而推动企业、行业及社会的全面高质量发展！